永和大王：賣油條的“中國麥當(dāng)勞”
一個(gè)“中國麥當(dāng)勞”概念，讓一個(gè)名不見經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對(duì)象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價(jià)格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運(yùn)作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺(tái)。
就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時(shí)候，總的投資才5萬美金。而現(xiàn)在，永和大王在全國已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。
從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國的家族生意是印刷業(yè)，1993年來中國經(jīng)商，曾先后擔(dān)任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標(biāo)示，一個(gè)和藹的老年人頭像，這個(gè)酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。
賣的是單價(jià)2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年?duì)I業(yè)額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運(yùn)的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。
5萬美元顯然滾不動(dòng)大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。林猷澳動(dòng)人的“中國麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風(fēng)險(xiǎn)資金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。
規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當(dāng)時(shí)加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙?！帮L(fēng)險(xiǎn)基金進(jìn)來后，四年中我們沒拿一毛錢分紅?！崩钣聍肴滩蛔”г?。
林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)基金是“小本做大”的惟一可能，兩個(gè)在牌桌上認(rèn)識(shí)的合伙人，開始首度面對(duì)能否共患難的考驗(yàn)。
李玉麟最后選擇了信任，因?yàn)闆]有風(fēng)險(xiǎn)基金，永和大王不可能有當(dāng)時(shí)的規(guī)模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王?？焖贁U(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利。”他說。而到了2003年，開店數(shù)達(dá)到80多家，營業(yè)收入突破3億元。
掌握連鎖店經(jīng)營竅門
快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風(fēng)險(xiǎn)投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險(xiǎn)基金投資公司的董事，對(duì)永和大王有投資意向?！?
什么叫風(fēng)險(xiǎn)基金，林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說，風(fēng)險(xiǎn)基金一投資就是200萬美元，憑你們的這種規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)基金是不會(huì)投資的。不過，林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發(fā)了一份傳真。對(duì)方很快便給了肯定的答復(fù)。雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對(duì)方入股，出售三分之一的股權(quán)。
從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國際化的軌道。
有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時(shí)，加怡按合約到期，要退出。
虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨(dú)具慧眼接下了，他們對(duì)永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長期投資的準(zhǔn)備。該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬元。”連續(xù)虧損四年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。
其實(shí)，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們在一個(gè)城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪?！?
他們初期最重要的，是建立一支有理想，愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，于是他們以5000美元的薪金，通過獵頭公司到麥當(dāng)勞去挖腳。此外，他們建立電腦連接的財(cái)務(wù)及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開發(fā)新產(chǎn)品。林猷澳最驕傲的是，用一年時(shí)間進(jìn)行研究，產(chǎn)品已由最初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團(tuán)，拓展到48個(gè)品種。
林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑?！痹?002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。
連鎖經(jīng)營的圍棋策略
在林猷澳的計(jì)劃中，永和大王要經(jīng)歷三個(gè)階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆?jié){、油條、飯團(tuán)、蔥油餅)”為主的早餐店；1999年開始建立廚房設(shè)備電器化，建立金流、物流的流通平臺(tái)，走向有正餐的點(diǎn)心店，是第二階段；現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入全方位快餐店的第三階段。采取圍棋策略。
單價(jià)2元的點(diǎn)心，永遠(yuǎn)不敵正餐的利潤。即使在虧損階段，林猷澳還是默默地把“四大金剛”發(fā)展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產(chǎn)品庫，“現(xiàn)在我們所欠缺的東風(fēng)，就是供餐的速度，”他說。
雖然跨過第一道門檻，林猷澳仍然不斷想著下一步的策略，要做中國第一品牌快餐店，“就要敢于離開上海?！焙芏嗳说搅松虾?，就不容易離開上海灘，但是林猷澳的眼光，始終相信人要為未來鋪路。
林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞臺(tái)。華北以北京為據(jù)點(diǎn)、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個(gè)城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心出發(fā)，今年以2個(gè)鐘頭車程半徑，作為展店區(qū)域，明年是4個(gè)鐘頭，后年是6個(gè)鐘頭，3年后，4大核心畫出的圓，足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個(gè)目標(biāo)是紹興、寧波，今年預(yù)計(jì)開店數(shù)要破100家。
接下來林猷澳將開始進(jìn)行加盟，直營帶動(dòng)加盟，兩者交錯(cuò)，一方面整個(gè)中國版圖就圈了起來，另一方面由直營店直接管理加盟，也不致天高皇帝遠(yuǎn)，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王快速發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是永和大王最強(qiáng)的還是財(cái)務(wù)及訓(xùn)練。永和大王的財(cái)務(wù)報(bào)表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點(diǎn)，”林猷澳說?？觳褪亲霈F(xiàn)金生意，財(cái)務(wù)一定要透明化，惟有如此，財(cái)務(wù)獨(dú)立的精神才會(huì)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大王每個(gè)地區(qū)都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，總公司從不干涉，“如果財(cái)務(wù)主管和地區(qū)營運(yùn)主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
打造中國第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價(jià)格為2250萬美元。
“霸菱選擇這個(gè)時(shí)候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個(gè)好時(shí)機(jī)。”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時(shí)獲利甚豐。”
無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐蔀橹袊谝?，麥?dāng)勞是必須越過的對(duì)手。
“快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當(dāng)勞的快餐企業(yè)?！绷珠喟挠帽M最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對(duì)永和大王有文化認(rèn)同?！?
但是同時(shí)，林猷澳強(qiáng)調(diào)：“快樂蜂在菲律賓經(jīng)營的中式快餐與永和大王定位不同，他們主要是針對(duì)國外消費(fèi)者的?！?
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷?？鞓贩淙胫骱?，永和將經(jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變化時(shí)，林猷澳稱：“我想，在兩年之內(nèi)，永和大王不會(huì)作大的調(diào)整。”
據(jù)悉，目前另一家來自臺(tái)灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴(kuò)張，與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，兩家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。
而要成為中國第一，永和大王的路還有很長。“我告訴員工，我們雖然已經(jīng)走在成功的路上，但還是要小心走，”林猷澳說。