如何給公司設定目標
目標統(tǒng)一，勁往一處使
公司的各個部門、各個員工不能“勁往一處使”是很可怕的。由于公司的總目標必須分解為不同部門、不同職務、不同人員的目標，而在不同部門擔任著不同職務的不同人員，由于角色、職能、責任、利益、能力、性格、偏好、經驗、信息、地位、風格等等的不同，隨時可能使公司的總目標扭曲和偏離，或者說，經常出現所做的工作與實現總目標無關或無助的現象。目標管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。
目標管理的這一“好處”對于企業(yè)來說是至關重要的。
常見的假(非)目標管理
情形一：“下達式”。逐層下達指標。
情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。
情形三：“征求意見式”。上司已經胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。
與高層一致
4下一級的目標必須與上一級的目標一致，而且必須是根據上一級的目標分解而來。所有的下級目標合并起來應等于或大于上一級的目標。
4與高層目標一致是一件十分困難的事。在目標向下分解的每一步、每一層均有可能出現目標的錯位、變形、偏離。
4上下目標的一致不是一件自然而然的事。然而，許多經理人想當然地認為“目標已經定了”、“大家都沒有意見”，職業(yè)經理要善于事先采取措施以保證其一致性。
情形一：下屬什么也沒有說，將屬于他的工作領走了，就以為與自己的目標一致了。
情形二：有時目標不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認理解的一致性，表面上達成共識了，實際上對“共識”的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。
情形三：以為下屬理所當然地向自己的目標看齊，圍繞自己的目標工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。
可衡量
目標管理中，所設定的目標必須是符合SMART原則的，即具體的、可衡量的、可接受的、現實可行的、有時間限定的。
4在目標管理看來，不僅定量的目標可以衡量，定性的目標也可以衡量。
4可衡量的關鍵，在于雙方事先約定衡量的標準，這個標準同時也是事后評估的標準。
4凡是不可衡量的目標都是沒有意義的，不可取的。
情形二：制定的許多目標根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。
關注結果
不論對于職業(yè)經理自身，還是對于下屬，目標管理關注的都是結果，即目的達成了沒有，而不是“工作”或“活動”的本身或過程。
4目標的優(yōu)先順序是根據目標結果的重要性決定的。
4目標管理的關鍵就是要不斷地將目標對準結果，通過及時檢查、監(jiān)督、反饋來達到。
4職業(yè)經理在目標管理過程中，不是處于一個動不動就下達指令，而是處在一個教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調整行動方案，達成目標。
情形一：經常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據目標自行做出的，而是根據上司的指令做出的。設定的目標還有什么用呢？
情形二：關注過程。下屬的工作過程一“不對”，就批評或給予下屬負面的、較低的評價。
情形三：關注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原諒的。
輔導與反饋
沒有反饋和輔導就沒有目標管理。反饋就是將下屬的工作狀況與設定的目標進行比較，并將比較的結果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。這里，反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。輔導就是幫助下屬提高工作能力。
反饋和輔導的方法本身說明上司在下屬達成目標的過程中，不再處于核心的、主導的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導、勸告、建議。
情形一：批評、干涉。下屬沒做好或沒有按上司的方式做就批評、責備、干涉。
情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖上去了。
與績效考核相關聯(lián)
事先設定的目標是什么，績效標準是什么，權重是多少，事后應當和必須以此為考核和評價標準。
情形一：目標是職業(yè)經理給下屬設定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩個對不上號，考核角度不一致。
情形二：事先設定，以目標的達成情況作為評估
標準。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標準和要素。
情形三：沒有與激勵機制準確掛鉤，或者到時候不兌現。
情形四：年末才進行績效評估，而不是根據工作目標的達成情況及時評估。
情形一：定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。